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雷珂让富士康成为依赖者

发布时间:2020-01-15 01:50:47 阅读: 来源:防腐胶带厂家

雷珂 记者 唐浩 摄

商报记者 任忠君 实习生 李文豪

个人简介

雷珂 雷科电气有限公司董事长

1992年,重大毕业被分配到重庆电机厂,半年后辞职前往深圳;

1996年,在深圳创办深圳市雷科电气有限公司;

2003年,通过投标成为富士康非生产性电力设备供应商;

2005年,跟富士康签订长期供应协议,供应范围由非生产性电力设备扩展到生产性电力设备;

2010年,雷科电气集团在重庆成立。

富士康招标配套供应商,他洞悉性价比是关键点,让自己毫无名气的企业战胜众多品牌竞争者;

在富士康众多供应商中,他明了如何做贴心服务让客户产生依赖性,结果获得的订单金额从区区数千元涨至每年上亿;

依附富士康发展壮大后,他意识到鸡蛋不能放一个篮子,刻意控制富士康订单比重,拓展业务范围,让企业的路越走越宽广。

“寄生”这样一种生存模式,在大自然中早已司空见惯。从动物到植物,在“寄生”关系当中,弱小的寄主往往能依靠庞大宿主提供的各种养分生存和繁殖。

过去十年,雷科电气有限公司董事长雷珂将这样一种模式“复制”到了商业社会:通过给富士康提供配套产品和服务,雷科电气从一家不到3万元创业的小公司成长为年产值上亿元的大企业。与“寄生”不同的是,富士康对于雷科电气提供的产品和服务产生了很强依赖性,这也使得二者的合作延续至今。雷珂将这样一种商业模式称为依附模式。

但作为中国4000万中小企业中最普通的一员,雷科电气何以获取富士康的订单,又靠什么在过去十年维持订单量递增?这样一种依附模式又存在着哪些商业技巧和成立条件?

洞悉竞争

“无品牌帮我脱颖而出”

4月2日中午12点,在雷科电气位于北碚的办公楼内,一身职业装的雷珂向商报记者讲述过去十年中其公司依附富士康发展壮大的商业逻辑。

跟富士康结缘,需要追溯到2003年。

这一年,富士康开始走出深圳龙华,先后在上海松江、山西太原、浙江杭州等地开建工厂,进入高速膨胀期。也是从这一年开始,富士康开始频繁接到来自摩托罗拉、诺基亚等国际知名电子品牌的大额订单,初具世界级代工厂雏形。

“在这样的情况下,富士康就必须要找到足够多的供应商来满足生产扩容需求,当时他们在全国范围内举行了一次包括生活、工业在内的配套供应商公开招标活动,这让我从中看到契机。”回忆起当时场景,雷珂告诉商报记者。

彼时,离雷珂从重大毕业进入社会已经过去10年,其间,他经历了从重庆电机厂辞职到深圳创办雷科电气,成为一名小老板的巨大转变。

“我是1992年从重庆电机厂出来的,到深圳打工,又在1996年拉了5个打工的同事创办雷科电气,此后,通过几年打拼,也积累了一定的资金和资源,但身处深圳的商业大潮中,雷科电气依然还只是一家无品牌、实力卑微的小企业。”雷珂坦言。

尽管从富士康的招标中看到契机,但这样一家小企业如何才能胜出?尤其是面对三菱、施耐德这样的国际竞争对手。

“当时我们进行了一系列分析,富士康理想中的供应商究竟是怎样的。”雷珂告诉商报记者,“后来得出的结论是,富士康在选择供应商时,最看重的应该是产品性价比,尽管雷科电气当时还没有打造出成功的品牌,但没有品牌就意味着产品没有品牌附加值,同样的产品价格可以降得更低,这恰恰是我们的优势所在。”

在认清这一点之后,接下来的投标过程中,雷珂完全放弃在品牌上的描述,将产品优势集中突显在产品质量和价格方面,最终靠此打败了其他品牌竞争对手。

尽管当时拿到的订单总额只有几千元,甚至堪称雷珂创业以来的最小订单,但这样一纸订单,却为雷科电气的发展打开了一扇崭新的大门。

依附模式

“让富士康产生依赖性”

尽管之前也曾有过跟三菱、施耐德等国际厂商合作的经验,但彼此间“见单做单”的合作模式让雷珂意识到,唯有牢牢抓住一些大客户,并发展成为长期合作关系,才能为企业的运营和发展提供持久保障。

而无论从发展速度和供应需求,富士康在雷珂眼中,都是发展长期合作关系的最佳对象。

那么,如何才能将雷科电气发展成为富士康的长期供应商?“唯一的办法就是让自己变得无可替代,让富士康产生对于我们的依赖性,一旦产生了依赖,双方确立长期合作关系就成为水到渠成的事。”雷珂表示。

他举了一个例子,雷科电气曾为富士康做过一个关于冰水主机的项目。而最开始,这块项目主要是由我国台湾地区、南亚的厂商,以及美国的麦克维尔在供货,但这三方的出货时间都比较长,往往会造成富士康的其他设备都已经安装完毕,但这几方供应的产品还在运送过程中,从而造成产能的闲置。

在了解到这一情况后,雷珂主动向富士康提出,只要富士康厂区的生产设备一装完,雷科电气就会千方百计提供替代设备给富士康先使用,直到这三方的设备运送到厂,再进行替换。“哪怕是将我们现成的产品全部拆开改造,也要不计成本地在第一时间满足富士康的需要。”

长此以往,但凡遇到问题,富士康总是会第一时间想到雷科电气。“这就是所谓的依赖性,我们能为富士康解决别人解决不了的问题,就比如从2004年起,我们会在富士康的每个园区安排长期值守的现场维护员工,为的就是时刻满足富士康的需要,保持这种依赖性。”他坦言。

而让富士康成为依赖者的行为,直接体现在商业合作上的效果则是,从2004年起,富士康就跟雷科电气签订了长期订单,而在2005年以后,雷科电气每年从富士康拿到的订单总额都达到亿元以上。

“尤其是在2008年金融危机时,雷科电气全年的营收基本上全靠富士康。”雷珂说。

危机意识

“不能把鸡蛋放在一个篮子”

尽管来自富士康的依赖让雷科电气得以依附于富士康,并帮助企业实现迅速成长,但危机也在一步步靠近。

“到2010年,我们开始意识到一个问题,尽管依附于富士康,我们收获了长期而稳定的订单,但当一个企业的客户单一的时候,生存就很单一,不能把鸡蛋都放在同一个篮子里。”雷珂坦言,“当我发现,我们的工人除了做富士康的产品之外,就不会再做别的东西;我们的技术人员除了研究富士康的东西之外,研究其他产品都成为了挑战;而我们所有的供应商就剩下跟富士康关联的三大品牌,其他元件供应商和我们几乎没有了交流,在那一刻我意识到,我们的生命力其实很脆弱。”

从2010年起,雷珂开始有意识地控制富士康订单占雷科电气总订单的比重。“从去年开始,我们就考虑要调整公司的商业模式,一方面从单纯靠卖产品赚钱,转型成为靠提供服务去赚钱;另一方面,富士康之外,我们也在积极争取更多其他的项目和客户,下一步,我们还会进一步降低富士康在我们公司的订单比重。”

如今,在为富士康提供配套服务之外,雷科电气的业务还拓展到了工业园区建设和房地产开发领域。“在我的理想当中,富士康的订单比例控制在20%~30%是比较理想的。”

工业园区建设是从2010年开始的,但雷科电气设计的工业园区建设模式却非传统意义上的工业地产开发,而是像工业版的“奥特莱斯”一样,把很多品牌都吸收进来,进行集中式的工业展示。

“这更像是一个工业孵化基地,我们会把当下各种工业领域最新的技术都吸收进来进行集中展示,将对方原本需要支付的租金以股权的形式入股对方企业,然后再帮对方找客户、找资源、对接政策,最终在双方共同的成长过程中收获利润。”谈及未来,雷珂自信满满。“我相信,按照目前的发展思路,在富士康之外,雷科电气未来必将收获更多来自不同客户的订单。”

对话

企业发展要经历三阶段

重庆商报:您如何看待过去十年跟富士康之间的合作?这样的合作经历带给您最大的感触是什么?

雷珂:事实上,不仅仅是订单,我从富士康身上还学到了很多东西。比如企业内控,代工厂之间的竞争相当残酷,生产一件产品的利润往往只有几美分。这就要求企业的内控、尤其是成本控制这一块做得非常细致。郭台铭长期都是先接到订单才开始建厂,而在签单之前,他总是会全世界到处跑,只要订单一签,他就会告诉属下,这个订单在哪里做成本最低。这些都为雷科电气的发展提供了非常有益的经验。

重庆商报:在逐步降低富士康订单比例之后,雷科电气接下来的主要发展思路是什么?

雷珂:企业发展都会经历三个阶段。第一个阶段主要是看重创业者的个人魅力和能力,只要创业者没问题,企业继续生存和发展问题就不大;第二个阶段就要做出差异性,当你进入了一个行业并立足之后,要想成长,就必须要避免同行间的同质化竞争,打造自身独特的竞争力;而第三个阶段则是打造不同的商业模式,商业模式才是企业的核心竞争力,它甚至要优先于市场和资金。现在的雷科电气正在经历第三个阶段,接下来,如何把过去靠销售产品获取利润的商业模式,转变为靠提供服务创造价值的模式,是我们要重点思考的问题。投资工业园区建设,就是基于这方面考虑。

重庆商报:您觉得企业在第三阶段的发展过程中,最需要注意的是什么?

雷珂:首先,企业必须要充分认识自身的特点,通过资源的嫁接,跟合作伙伴一起实现共同发展。比如我们在跟富士康的合作中发现,目前富士康最需要的就是降低能耗。成都富士康园区接单生产苹果iPad2期间,整个园区每月用电量高峰时达到6000万元。但这个能耗标准和能耗优化方案由谁去制定呢?从2010年起,雷科电气便相继与清华大学、重庆大学、美国劳伦斯伯克利大学等国内外著名高校和科研机构,成立产学研基地,设计并生产多类别的新型自动化电气系统,创建世界通用的能耗标准,而不是单纯地由自己来做。就这是所谓让专业的人来做专业的事。

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